□記者 劉麗娟
2006年12月8日，傳聞已久的Google全球副總裁兼大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧將離職的消息終于得到證實(shí)。周的離任使得Google在中國區(qū)的“雙頭制”管理，重新回到了李開復(fù)一人獨(dú)攬中國區(qū)業(yè)務(wù)的軌道上。
從2005年10月開始，原UT斯達(dá)康COO周韶寧開始與從微軟過檔的李開復(fù)共同執(zhí)掌Google中國區(qū)的業(yè)務(wù)，周主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵詞廣告銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)、代理商渠道建設(shè)等市場營銷工作，而技術(shù)英雄李開復(fù)則集中精力推動(dòng)Google在中國市場的搜索技術(shù)影響力。
由于Google在中國開拓市場的道路受到內(nèi)外諸多因素的制約，負(fù)責(zé)市場的周韶寧離任與其說是“一山難容二虎”，不如說是業(yè)績不夠理想的原因。不過，從其他跨國公司“雙頭制”管理層在中國區(qū)的任職軌跡不難發(fā)現(xiàn)，“雙頭制”本身的特點(diǎn)也決定了周韶寧的離去是或早或晚必然會發(fā)生的。
難跳的雙人舞
對于“雙頭制”管理方式的不穩(wěn)定性，演繹得最為徹底的一個(gè)案例發(fā)生在2006年5月，英特爾中國聯(lián)合總經(jīng)理賴一龍和簡安琪同時(shí)宣布離職。離職前，賴一龍主要分管銷售，簡安琪負(fù)責(zé)市場推廣及品牌重塑, 賴一龍上任只有18個(gè)月，簡安琪更是不滿8個(gè)月。在英特爾全球CEO歐德寧看來，賴、簡二人離任，上調(diào)英特爾亞太區(qū)總裁的楊旭再次掌舵中國公司業(yè)務(wù)，將是中國區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的起點(diǎn)。按照英特爾在重要管理職位上實(shí)行“Two in One Box”(雙位一體)的傳統(tǒng)，同樣來自亞太區(qū)的蔣安邦同時(shí)擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理職務(wù)，但他事實(shí)上只協(xié)助管理華南銷售及市場工作。
事實(shí)上，西門子、GE、英特爾、巴斯夫、戴爾等都曾在中國嘗試雙CEO式管理，難道所有人都難逃失敗命運(yùn)？錫恩咨詢顧問公司總經(jīng)理姜汝祥告訴《商務(wù)周刊》：“‘雙頭制’是否成功，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行的制衡和權(quán)力分配�！�
高盛的成功證明了這一點(diǎn)。2005年下半年，魏可量與馬靖共同負(fù)責(zé)高盛亞洲除日本地區(qū)之外的投行業(yè)務(wù)，魏可量負(fù)責(zé)開拓中國投行業(yè)務(wù)，馬靖則負(fù)責(zé)該投行駐香港的股票和債務(wù)融資部門。雙方?jīng)]有從屬關(guān)系，只是彼此協(xié)調(diào)合作。當(dāng)高盛在內(nèi)地推介交易時(shí)，馬靖會從香港飛到內(nèi)地協(xié)助魏可量；當(dāng)中國內(nèi)地公司需要海外擴(kuò)張時(shí)，魏可量便又協(xié)助馬靖開展海外業(yè)務(wù)。即使在高盛的同行德意志銀行的高層看來，魏馬都是一對默契的搭檔。
照此推理，魏可亮和馬靖掌控的資源和目標(biāo)市場各不相同，所以可以優(yōu)勢互補(bǔ)并實(shí)現(xiàn)協(xié)作，這成為維持高盛中國區(qū)決策者相對穩(wěn)定合作關(guān)系的關(guān)鍵。然而，如果這樣概括“雙頭制”的適用性就太過于簡單了，至少，“雙頭制”管理的成敗與公司特定的戰(zhàn)略環(huán)境密切相關(guān)。
英特爾中國公司一位前任高層告訴《商務(wù)周刊》，馬來西亞人賴一龍和美國人簡安琪在英特爾均工作多年，任命他們二人為中國區(qū)的聯(lián)名總經(jīng)理，是由于公司對于中國區(qū)業(yè)務(wù)十分重視。當(dāng)時(shí)AMD的64位雙核處理器憑借其低價(jià)、高速、省電的特性，在中國網(wǎng)吧市場上高歌猛進(jìn)，對英特爾的老大地位形成了前所未有的威脅。因此英特爾全球CEO歐德寧原本希望賴一龍和簡安琪這兩位“英特爾”老將，可以借助多年的經(jīng)驗(yàn)分工協(xié)作，緩解英特爾中國在64位市場的頹勢。這種想法自有道理，并且兩人的分工可以使英特爾面對AMD激進(jìn)的市場戰(zhàn)役時(shí)，在銷售、伙伴關(guān)系和售前推廣環(huán)節(jié)進(jìn)行得更為扎實(shí)。英特爾在中國實(shí)行的“雙頭制”管理，顯然是想與對手進(jìn)行更加細(xì)致入微的周旋。
然而，問題是賴一龍和簡安琪并沒有中國本土的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。金發(fā)碧眼的簡安琪推廣的英保通平臺，沒能得到國內(nèi)主流PC廠商的鼎力支持；當(dāng)純粹馬來西亞血統(tǒng)的賴一龍實(shí)施的GAPP也在國內(nèi)受到冷落時(shí)，空中樓閣式的“雙頭制”也自然被迫畫上了句點(diǎn)。
在中國社科院經(jīng)濟(jì)研究所研究員仲繼垠看來，“雙頭制”管理總的說來是一種過渡性的不很穩(wěn)定的管理方式，是在特定條件下為分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而做出的不得已選擇。
他認(rèn)為，“雙頭制”產(chǎn)生原因大致有三：
一是兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合并后，雙頭制管理方式可以保持雙方利益平衡，聯(lián)合利華保持雙董事長體制就是這樣的緣由。“以利益平衡為主旨的雙頭制管理，通常與決策權(quán)相關(guān)�！敝倮^垠舉例說，甲骨文敵意并購仁科之初，為保持仁科整體業(yè)務(wù)穩(wěn)定，并且從形式上尊重仁科高層的決策權(quán)，甲骨文全球CEO拉里·埃里森暫時(shí)妥協(xié)式地與仁科公司派出的高管共同成為聯(lián)合CEO，并承認(rèn)仁科公司派遣總裁的決策投票權(quán)。
其次，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在退休時(shí)難以在兩個(gè)或多個(gè)接班人中決定一個(gè)合適人選但又不想讓企業(yè)分立的情況下，此時(shí)也會選擇設(shè)立雙頭管理制。例如，高通公司創(chuàng)始人艾文·雅格布在未指定保羅·雅格布作為全球業(yè)務(wù)繼承人之前，曾打算讓杰夫·雅格布與保羅·雅格布分工負(fù)責(zé)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展。
第三種情況是，當(dāng)企業(yè)在不同地方拓展業(yè)務(wù)后，新商業(yè)總部與原有總部負(fù)責(zé)人之間形成聯(lián)合總裁，這在1960年代的日本企業(yè)中較為普遍。
是加速器還是混亂因素？
當(dāng)不斷變化的中國市場成為市場發(fā)展重點(diǎn)時(shí)，不少跨國公司寄希望于“雙頭制”管理成為中國本土戰(zhàn)略提升的加速器。對此姜汝祥指出，“雙頭制”作為一種分散風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力制衡的管理方式，本身就增加了更多管理中不確定的因素。他說：“當(dāng)跨國公司在全球化策略與中國本土化之間舉棋不定，雙頭制管理變得普遍，但其成功必須有更多的附加條件。”
姜汝祥認(rèn)為，“雙頭制”成功與否，同兩位“大腦”可以實(shí)現(xiàn)的權(quán)力邊界有關(guān)。
看起來Google比英特爾決策層的高明之處在于，懂得將熟悉中國本土業(yè)務(wù)的經(jīng)理人在“雙頭制”中分擔(dān)角色，也懂得在Google的中國業(yè)務(wù)沒有走上正軌前，用“雙頭制”穩(wěn)定拓展最初的業(yè)務(wù)。但雙頭制說到底是一種權(quán)力制衡，當(dāng)權(quán)力擴(kuò)張欲望超過可支配資源的界限時(shí)，雙頭制帶來的與其說是制衡，不如說是潛在的混亂。
在員工和外界看來，李開復(fù)是布道者的形象，既擅長政府溝通、研發(fā)資源管理、人才招聘，又擅長處理與Google高層之間的關(guān)系。而周韶寧的出身則是統(tǒng)攬整體業(yè)務(wù)的運(yùn)營官，UT斯達(dá)康內(nèi)部員工對周的評價(jià)是“獨(dú)立，有大局觀，擅長銷售”。他們都給人溫文爾雅的印象。然而，周韶寧與李開復(fù)是兩個(gè)固執(zhí)的“全能性選手”。
與魏可量和馬靖面臨的環(huán)境不同，對Google中國公司來說，業(yè)務(wù)環(huán)境處于嘗試時(shí)期，資源分配沒有明確的定述，作為創(chuàng)業(yè)階段的Google對中國業(yè)務(wù)本身就缺乏更多掌控力。這也是Google在經(jīng)歷“雙頭制”探索失敗后，轉(zhuǎn)而讓李開復(fù)一人掌控中國區(qū)業(yè)務(wù)的原因。
顯然，選擇“雙頭制”的另一個(gè)附加條件是企業(yè)擁有成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和管理模式。戴爾是最近的一個(gè)例子。在戴爾中國公司最新的任職名單中，劉峻嶺和閔易達(dá)共同擔(dān)任戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁，兩人直接向戴爾亞太及日本地區(qū)總裁史蒂夫·菲利斯匯報(bào)。閔易達(dá)曾任戴爾中國銷售總經(jīng)理，是戴爾直銷模式的忠實(shí)守候者；劉峻嶺之前則擔(dān)任Avaya亞洲及太平洋地區(qū)的中小型企業(yè)部總經(jīng)理，擅長績效管理和處理客戶關(guān)系。
“不可否認(rèn)，追求效率的戴爾模式走到極致時(shí)需要改進(jìn)，但是這種模式管理重點(diǎn)非常明確。”姜汝祥說，“這也就為雙頭管理者的責(zé)任定下了明確界限�！�
雖然“雙頭制”管理沒能挽救西門子在通信和消費(fèi)電子領(lǐng)域的失敗，但在擁有成熟穩(wěn)定管理模式的B2B業(yè)務(wù)方面，雙頭管理已經(jīng)給這個(gè)老牌技術(shù)巨頭的能源、電力、醫(yī)療部門帶來巨大財(cái)富。西門子內(nèi)部人士告訴《商務(wù)周刊》：“兩個(gè)經(jīng)理，一名經(jīng)理人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)流程管理，另外的經(jīng)理人負(fù)責(zé)技術(shù)和研發(fā)，這樣保障了以項(xiàng)目為中心的業(yè)務(wù)部門更加穩(wěn)妥�！�
不管怎樣，在變革式增長的中國市場中，“雙頭制”管理正被越來越多的國外公司視為減少風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)公司內(nèi)部執(zhí)行過程監(jiān)控的工具。需要指出的是，“雙頭制”管理方式并不能輕意被中國本土公司采納�！半p頭制”需要嚴(yán)格的權(quán)力制約體系，當(dāng)中國公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善、管理制度尚不透明時(shí)，中國本土公司并不適合嘗試這種相對復(fù)雜的管理方式。
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